País precisa com urgência de ‘retrofit’ em áreas urbanas G20 no Brasil Valor Econ?mico.txt
Sucess?o n?o pode estar só na cabe?a do dono do negócio Média é Mais Valor Econ?mico.txt
Elismar álvares,?on?opodeestarsónacabe?adodonodonegócioMédiaéMaisValorEcon?na sorte da loteria se eu arrumar um bom troco da FDC: governan?a sólida é essencial para garantir futuro — Foto: Marcelo Justo/Divulga??o O fundador é a chave do sucesso da sucess?o numa empresa familiar, e n?o os filhos, os sucessores, segundo os palestrantes do “Fórum Anual das Médias Empresas”, promovido pela Funda??o Dom Cabral (FDC) em S?o Paulo. “A conversa da sucess?o é um tabu para o chefe da empresa, que também é o chefe da família”, disse Elismar álvares, curadora da FDC Family Business. Ela afirma que por muito tempo no Brasil prevaleceu a cultura do dono, e a governan?a, que serve para organizar as estruturas do poder e colocar limites, muitas vezes, incomoda. “Você n?o pode tudo. E no caso dos filhos sucessores, já os vi em agonia total, porque trabalham na empresa e o pai nunca diz qual é a expectativa em rela??o a eles”, observou ela, a uma plateia formada por empresários. window._taboola = window._taboola || []; _taboola.push({ mode: 'organic-thumbs-feed-01-stream', container: 'taboola-mid-article-saiba-mais', placement: 'Mid Article Saiba Mais', target_type: 'mix' }); Segundo a especialista, é necessário alinhar os valores e objetivos da família com os da empresa. “Tem dono que diz que a sucess?o familiar está toda em sua cabe?a: falo para tirar dela, colocar no papel e brinco que ele n?o pode morrer enquanto eu n?o tiver esse documento. Acho impossível uma empresa sobreviver à terceira gera??o sem uma governan?a sólida e aprofundada”, disse. Segundo a FDC, 71% das empresas de médio porte s?o familiares. A maioria delas (76,2%) sequer deu os primeiros passos no processo de sucess?o. E apenas 10% têm a terceira gera??o no controle acionário, ou seja, poucos netos alcan?am o topo. O motor de riqueza da família é justamente a empresa, que muitas vezes os membros pensam ser perpétua. “Sou mineiro, ent?o vejo a empresa como meu pai via, como a vaca leiteira, principal sustento da família”, disse o professor e especialista em governan?a Milton Nassau. Segundo ele, os ciclos de negócios têm prazo e s?o cada vez mais rápidos. “Temos de pensar que as vacas também morrem. é preciso pensar em evolu??o geracional e de negócios para evitar isso”. Relatório de 2025 da FDC ainda mostra que nos últimos dois anos, as empresas médias familiares cresceram menos em faturamento que as n?o familiares. O caminho natural de empresas que come?am com um fundador muito bom, carismático, é que acabem evoluindo para uma sociedade de irm?os e, posteriormente, um consórcio de primos. “Mas nem todos s?o potenciais sucessores, est?o habilitados para exercer fun??es na empresa, embora nenhum esque?a dos dividendos. Há uma expectativa que aquela riqueza se perpetue”, afirma Nassau. E em muitos casos há pouco dinheiro para muita gente, daí a necessidade também de estruturar uma fase de governan?a familiar, que vai cuidar dessa transi??o. “Toda empresa tem um ciclo de crescimento e declínio”, afirmou José Eduardo Castilho, especialista em governan?a corporativa e professor da FDC. Os motivos podem ser a exaust?o de um mercado, um movimento estrutural que modifica o segmento de atua??o, uma estratégia equivocada. “Ou porque o próprio fundador, no caso de uma empresa de controle familiar, está perdendo o auge e n?o foi feita a sucess?o.” Castilho conta que em seus 25 anos como advogado de empresas de diversos portes, a quase totalidade das que tiveram problemas foram as que n?o implementaram critérios de governan?a. “Quando implantada, ela quebra o ciclo de declínio da empresa, pois a única forma de evitar isso é um novo ciclo de crescimento, com movimentos constantes de gera??o em gera??o para poder manter essa prosperidade.” Ele lembra o caso de uma empresa no Maranh?o que comprou um helicóptero. A família passou, ent?o, a disputar seu uso - às vezes no mesmo dia ou feriados. A solu??o encontrada foi comprar outro. “’Espera aí!’, eu disse. N?o seria melhor estabelecer uma regra de uso? E, afinal, eu posso usar um bem da empresa como se fosse meu? O ponto é: n?o se deve confundir crescimento do negócio com prosperidade da família.”
